同时一个专业的采购人员，更要具备更加专业的采购工作知识与对工作更高的认识。掌握供应商开发、管理评审等一些列运作流程，了解相关的合同法等法律知识，具备专业的采购谈判能力…
诸多采购从业人员都有这个困惑，不论是久经沙场的采购老将，还是刚从事采购的新兵，在采购实际工作中，很多与采购决策相关的工作都或多或少被他人牵制。
有一位从事多年采购工作的朋友分享自己的工作心得时说道每次采购时总是被其他部门的人牵着走，他说自己在采购前期工作的供应商开发、评审及导入都是按照公司流程去操作的，但一到关键时刻，其他部门的声音就蜂拥而至。他们公司前段时间需要采购一台国产设备，请购的时候生产部提出了设备产能要求，设备部提出了设备性能要求，作为采购部那就在行业内寻找国内前四的设备制造商进行方案评定与选择，经过一段时间的筛选、方案评估及谈判，他将优选的方案给予生产部与设备部确认的时候，这两大阵营开始各抒己见了，生产部说A家供应商的设备产能高，设备部则坚持B家供应商的设备性能好，采购部协调数次无果后便向总经理汇报，总经理马上开了个设备选型确认会，与供方一起进行技术交流，综合技术方案与商务方案选择了综合优势较好的那家，但这个事后让总经理认为他采购能力不足。
大家都是采购从业人员，所以经常分享一些工作心得，听他诉苦之后，也跟他分享了自己的看法。劝他“三个角度”看问题和“职责权限”两个方面分析：
一、三个角度看问题：
1.由下而上的角度，采购部是材料保障部门，所有的采购方案要一级级递交审批，一级级签字确认。采购部老大的审批意见那是对采购员工作的基本要求，需求部门的审批是对需求标的的要求，法务部门对合同法律条款的严谨性要求，财务部那是对公司资金付款的要求，BOSS则是全局的要求。
同时公司认为采购虽是核心业务部门，但也是花钱的部门。制造企业的BOSS基本上会把生产部（需求部门）、设备部的要求当做是提高产能的方案指标，把这个花着钱的后勤保障部门的方案基本都列为第三方案去考虑。由下而上来讲，采购部的工作推进难度之大。
2.从平行角度，采购部、生产部、设备部都是公司架构下的平行部门，流程节点上却是上下游之间的关系，生产部提出设备需求方案，设备部提出设备请购，采购部接到请购单落实采购工作，从而生产部这个“客户”隔三差五来问采购进度，设备部这个“客户”有事没事就来了解设备技术方案，那作为“供应商”的采购部基本上都要听取“客户”的指导意见。这正是所谓平行间的非公平论，这个角度看是貌似平行却难以平行。
3.从上而下的角度，BOSS听取了几个部门的方案之后就马上组织技术交流会进行选型确认，同时又责怪采购部为什么不去这样做，作为BOSS很少去理会你作为采购能否组织或有能力去落实这个工作，但领导会在工作效率上认为采购部拖了后腿，而且还要在交流会上体系其BOSS的管理能力。采购部作为单一的业务部门，很多时候是力不从心的，而且也不一定能够得到其他部门的支持与理解。从上而下来看，采购部不仅吃力不讨好，还惹得一身骚。
二、职责权限看问题（单从上述案例）：
采购部：接收到请购单后开展供应商开发、询价、落实采购及跟进到货的业务部门；
生产部(需求部门)：是提出请购单的需求部门，对自身的需求提出要求的主导部门；
设备部：是设备性能确认及维护、修理验收部门，对设备采购有着重要确认权；
财务部：设备采购付款方式审核、货款支付部门；
稽核部（一般公司没有）：采购业务的稽核部门，对采购价格有着监督确认权；
综合上述一看，如果是其他材料的采购也能看出，质量验收是品质部门，需求计划是PMC。采购部在整个采购的过程中就是集各部门的决策于一体的综合业务部门。
说到这里，我的那位老友开朗了些许，他说自己从事采购这些年总想着自己采购自己做主的想法是不对的，作为制造企业的采购本来就是为公司买到更好的资源，为公司创造最大的利润。采购不是想着谁决策谁做主，而是更多的想着我负责我担当。
工作之中不是由谁做主，不是想着每个采购能否成为工作的“主人”，职场之中都是团队协作，各负其责，不可做“他人”之主，更不可盲目做主。同时一个专业的采购人员，更要具备更加专业的采购工作知识与对工作更高的认识。掌握供应商开发、管理评审等一些列运作流程，了解相关的合同法等法律知识，具备专业的采购谈判能力等等。
本文作者 汤晓青 来源：采购从业者
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文章来源： 采购每日阅读-采购帮(https://www.onescm.cn)
文章标题： 采购“主人”之战
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