如果读过笔者前几篇文章的朋友,可能依稀的会记得一些,笔者的老东家的后期运营的举步维艰。单单从供应链的角度来看,已经孱弱不堪,岌岌可危,如同累卵。今春不久,还是传来了让人震惊但却不让人意外的停止经营的消息。企业公众号上的更新,也停留在一张春节的贺卡上了。在此期间上到主流媒体,下到视短视频软件和朋友圈,大家都已各不相同的方式,从不同的角度来叙述着一个行业内的大事件。但对一群人来说,那是奋斗或相伴着的,有着20年余年历史的动力总成企业的了断,他在市场经济的大浪淘沙中,最终还是关门大吉了。
此时此刻,笔者在去往南方小城的路上了,再翻看刘老师的《采购与供应链管理》时,发现许多的似曾相识的细节和案例。那我们就参考这本宝红书,从寻源开始,一步一步回忆复盘,那些供应链管理中的存在的典型的问题和对策。该书被业内人士评价颇高,确是一本干活人写的书。我仅仅摘之其中一二,引以为鉴,管中窥豹,全做局中人的后事之师吧。
一、 寻源篇
众里寻她千百度,蓦然回首那人却在灯火阑珊处。
关于寻源及后期的绩效管理,书中有这样一段通俗易懂的文字描述:“对供应商的要有选择、有管理:选择适合的供应商,把他管好,并让他变得更好。”再用三个形象的比喻来说明之间的关系。先是选择供应商也叫战略寻源,相当于生下一个健康的宝宝。再则管好供应商绩效,也叫供应商后评估,相当于对孩子的后天教育。最后督促帮助供应商,让供应商绩效更上一层路,这是让孩子成才。
那我们也按这个逻辑和脉络去梳理一下现实的问题。先介绍一下这个行业的一些特点,隶属于传统的制造业,供应商资源相对充分,只要行业里有做过几年的人,都可以把排名靠前几位的供应商点个清楚。各个竞争的主机厂配套体系也是有部分重合的,甚至很多产品就是直接相互借用的。时常开玩笑的说,哪个业内的销售来走访客户,不想办法拉上几个圈里知名的人物关系,那都算露怯,都不好意思往下聊。但正因为如此,也带来了一些带有行业特色的问题。
大家貌似都有自己的资源范围,拿老东家为例,5年时间历经几任CEO,采购总监更迭自不用多说。对供应商体系搭建和发展有指导作用的采购战略也随之变更。先后从追求性价比,强调低成本竞争力,再到高质量,追求高附加值,再到近期的,干脆没有什么战略直接拿人家现成体系过来用等等。了解大体的外部环境,那让我们再回到刘老师书中的三个阶段:
1. 选择供应商也叫战略寻源
,相当于生下一个健康的宝宝。
在寻源阶段,虽然资源竞争充分,但其实可选择的范围很有限,想从市场引入供方,就更加困难。往往是一些老面孔进了出,出了进。在笔者看来很多情况下,并不是生下一个宝宝,更像是直接从大学招聘一个。而招聘的标准,写在流程文件里的那些,已经关键点了。而是这为同学之前做我的孩子,或者这位同学是我单位某朋友的孩子,比较熟悉了解。虽然看上去不是自个生,确实省了很多事情。但不是亲生的,处理不好,还是存在很多隐患的。
首先在面对这么多长辈的前提下,有些当晚辈的,可能就要分个主次高低了,就好比每个家庭的环境不尽相同一样。跟那边人家平台化做的好,单一品种批量采购,又现汇账期短。到您这吃上顿没下顿,还一众的质量,技术,物流,服务的七大姑八大姨的有事没事怼哒着,再或平辈的供应商兄弟们来挖个坑儿,培个土,慢慢的忠诚度肯定是要衰减的。
显而易见的,然后就是一系列问题的浮出水面,如议价能力的下降,产能分配的不足,婉拒新品的开发,到最后甚至基本合作关系的维系都显得吃力。调侃的讲,想想人家过来当儿子,肯定是冲着某个爹来着,这个爹万一哪天不在了,那自然维系关系的纽带就剪断了。
2. 管好供应商绩效,也叫供应商后评估
,相当于对孩子的后天教育。
但不管怎么选择的供应商,无论是高层战略合作关系维系,还是供应商对细化分领域市场培育前瞻性,又或是单纯的利润吸引和剩余产能补充。反正战略寻源阶段,还是初见结果了。按书中的逻辑,孩子要进行后天培养的了。不过这些的孩子可文化水平不低,有些比客户的体量或管理上,还要强大的许多。还有一些,在开发导入过程中,就早早体现了要当大爷的潜质,时不时到高层那诉个苦,让sourcing们常备去火药,仍牙疼不止。这时也体现了大家常说的,供应商选择适合的,远比比选择优秀的重要。
说道供应商绩效管理,现在制造业现在已经贯标充分,每家都有自己的供应商绩效标准。高端一点的直接和ERP系统集成,有SRM模块,数据可以自动抓取。低端一点的也会有一张Excel打分表,从不同的维度进行绩效打分,再依据实际匹配不同的权重。
但也和很多公司一样,绩效评价很容易流于表面,或是有评价部门主观判断。那时候组织打分的往往在寻源部门,打分表回收都困难,一拖再拖。没有人去认真对待这个问题。大部分人还是习惯用主观的想法去评价。常常听到的是,A家又出质量问题了,B家又没按期交付,C家连个技术协议都要签半年。最后通常都补上一刀,看看你们选的什么操蛋的供应商。
前面讲到,导入供应商的综合资质水平都不低,有的还自带光环,但为何在你的公司辖下就表现平平,甚至罪恶滔天。这孩子的后天培养就不谈了,怎么还让人家随波逐流的堕落下去了呢。这里先抛开商务上的弊端,当然这个不可回避,没利润是供应商合作意愿降低的重要因素之一。
但笔者觉得,没有客观数据的支持供应商绩效管理,也是一个非常关键的缺失。供应商们不知道或者不认可自己的问题,往往是一些点状的输入,如几份不合格报告,几封交期预警的邮件,或是电话、微信的狂轰乱炸,最后就是罚款抵货款的发票到了等等。这往往让供应商内部的改善缺乏驱动力,甚至产生逆反作用。再则就是标准制定的粗放,没有考虑到细节,识别度低,不能发现问题发生的趋势。简单的比如,批量采购的供方和零星采购的供方没办法识别却分,质量数据延迟导致数据失真,交付率统计口径不一致等等。其实只要细化分类就可以,但应为会让评价部门觉得麻烦,就搁置在那。再最后就是评价人员的懈怠,往往都安排给部门里的老幺在做这些,一种无所谓的态度,去当做事务性工作去完成,可想而知效果如何。
这样一来,数据是不能反映实际的供应商表现。这对作为供应商体系优化整合的输入没有了真实性,又何谈有效的奖惩考核。记得每到年底供应商体系评优推先的时候,年度的绩效数据往往只能作为装饰的遮羞布。还得把各个部门的人叫到一起,鸡一嘴鸭一嘴的讨论确定,当时我们笑称且权当是专家评审吧。
3. 督促帮助供应商,让供应商绩效更上一层路
,这是让孩子成才。
按标准导入供应商,常态的有效的供应商绩效管理,再根据数据,明确奖罚,进行持续的改善。这样供应商体系理应如同孩子们般良性的成长发展。但前面讲到的,标准与数据的缺失或不完善,让主观评断成为常态。供应商业绩的优劣,往往是一些人或某位领导的会上的一句评价。大家应该都有相似经历,就是准备的很久的项目在选定点时,被一句“这家不行”就给否定了。由于没有有效的绩效管理和对应的措施,一些准入时资质不错的供方,慢慢淡出体系。那跟着只能再寻找资质更好的导入。暂且不考虑成本,渐渐的出现了作为卖方的供应商在行业居于一流地位,而作为客户的主机厂却淡出行业的视线。
这就让具体负责督促帮助供应商的工程师们(比如SQE等),恰似没了后勤的士兵,瑟瑟的站在风中,面色苍白且无力,无奈着然后长叹到:他喵的,根本没人待见我们。
在整个采购与供应链管理中,战略寻源虽然重要,但也仅仅只是一个前端的环节。篇幅有限,如果还有时间话,笔者后续还会就成本,交付,服务,部件的资源整合等方面继续的码些字。相对寻源问题来讲,交付等的问题更为典型,最近听原来的海外销售经理讲(哦,这个是笔者现任名誉女友,信息可靠),一段时间的实际的需求预测的准确率仅仅10%,当然我认为这个统计本身就有些问题。但也确实反应了对库存策略和零部件资源整合的挑战,这里权当先做个伏笔吧。
最后笔者想说,立文是为铭刻纪念,前事不忘后事之师,更为鞭策我们不要再犯同样的错误。同时要感恩所见所闻所感,逝去的几年时光,感谢团队的培养及磨炼和给予实践机会,让今后仗剑天涯之器更加锋利,头脑越显丰满,内心更加坚定,前行步伐愈发的稳健有力。
作者:溪源 来源:采购从业者
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文章标题: 工厂关门后,再看那些年的“采购与供应链管理”
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